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来源：北京商报
海底捞再入热门赛道，这次是寿司。海底捞旗下寿司品牌如鮨寿司近日开业，200款餐食覆盖寿司、刺身、面食等品类，定位平价，主力产品集中在9.9元、15元价位段。寿司赛道近两年格外火热。国际连锁寿司品牌不断在国内市场拓店，北京等地门店周末排长龙早已不是新鲜事，引来海底捞入局似乎也在意料之中。
平价路线
落地杭州的如鮨寿司，从门店外观看整体采用日式风格，门头招牌和LOGO格外显眼。店内屏幕上写着“如鮨之味如初之鲜”，还有“现炸”“即煮”“鲜切”等字样。经营模式上，如鮨寿司设有单人隔间，也有多人卡座。消费者可通过桌边大屏自助下单，菜品由传送带直达桌面，实现“点即达”。不少消费者表示“适合一人食”。
据海底捞相关负责人介绍，目前如鮨寿司推出200余款餐食，涵盖寿司、刺身、面食、甜品等品类。核心食材以挪威三文鱼、赤虾、甜虾、金枪鱼为主，全程冷链直送，确保新鲜现制。
从价格体系看，与市场上较为热门的寿司品牌相同，如鮨寿司走的也是平价路线。上述负责人表示，门店菜品价格体系分为8元、9.9元、15元、19.9元、28元五档，主力产品集中于9.9元、15元价位段，主打“高质价比”与“平价精致感”。
关于如鮨寿司的未来发展规划，北京商报记者联系到海底捞，但对方表示没有更多内容分享。
以火锅起家的海底捞，截至今年6月底共经营1363家火锅餐厅。不过，去年8月，海底捞宣布实施“红石榴计划”，鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌。
多品牌布局寻增长点
自海底捞宣布实施“红石榴计划”后，旗下的品牌更加丰富。除如鮨寿司外，近期海底捞推出铜锅涮肉品牌“捞宝街”及“苗师兄铁锅炖·新派东北菜”的消息同样引发关注。
多个第二品牌的出现，也为海底捞带来新的增长路径。据介绍，海底捞持续推进“红石榴计划”，截至上半年已形成14个第二品牌的矩阵，“其他餐厅收入”同比激增227%。除海底捞火锅外，海底捞运营“焰请烤肉铺子”“从前印巷”“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌共计126家餐厅，其中“焰请烤肉铺子”在期间内新开46家，门店数量达到70家。财报数据显示，包括“焰请烤肉铺子”在内的“其他餐厅收入”达5.97亿元，同比增长227%，收入端贡献明显。
再看寿司品类，近年来其热度不容小觑。去年8月，回转寿司品牌“寿司郎”开出北京首店，设有超过200款菜品，10元每盘占据60%，引来不少消费者打卡。除寿司郎外，滨寿司等品牌同样在北京市场引发消费者排队，高峰时期甚至能等位上百桌。如此看来，海底捞此时开出寿司品牌似乎并不意外。
福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪在接受北京商报记者采访时表示，海底捞入局寿司赛道是“红石榴计划”的延续，能够通过多品牌矩阵拓展业务边界，挖掘新增长点，利用自身品牌影响力和资源探索新领域。同时，寿司赛道近两年火热，国际连锁品牌持续拓店，市场潜力大，但竞争也激烈。在此背景下，海底捞既有机会分一杯羹，也面临成熟连锁品牌所带来的竞争压力。
及时调整副牌策略
从火锅烤肉到炸鸡，再到如今的寿司、铁锅炖等，海底捞在非火锅的路上越走越远。尝试新的品类无疑能够为海底捞带来更多机遇，缓解其在火锅赛道激烈竞争中的压力，但海底捞仍需面临更多新赛道的挑战，也对品牌综合能力提出更多考验。
红餐产业研究院发布的《日料品类发展报告2025》显示，经过数十年发展，日料在我国分化出众多细分赛道，从日料各细分品类的门店数占比来看，寿司最高，达42.4%。寿司凭借其高标准化和易于复制的特点，在日料细分品类中，展现出了较高的规模化水平，目前寿司赛道已形成单点寿司、回转寿司、外带外卖寿司等多种店型。红餐大数据显示，截至今年3月，国内寿司门店数超过2.3万家，其中人均消费35元以下的门店数占比超五成。
不过，日料赛道火热，同样暴露出诸多问题。上述报告显示，目前日料在我国依然面临同质化严重、饮食习惯存在壁垒，以及创新性不足的问题。例如，产品和环境上，虽然不同店铺之间的菜品有一定的差异，但是仍然存在着高度雷同的现象，无论是寿司、刺身还是炸物，都缺乏独特的卖点。同时，在环境、服务上，大多也缺乏记忆点，需要加强创新。如此看来，想要在寿司赛道脱颖而出并不简单。
虽有海底捞背书，但寿司品类与火锅品类在多方面存在差异，海底捞需要解决的问题并不少。詹军豪表示，火锅品牌与寿司品牌在供应链和运营方面差异较大，具体来说，火锅供应链主要集中在牛羊肉、蔬菜等食材，而寿司供应链对高品质、小批量、多频次配送的生食海鲜要求更高。运营上，火锅注重锅底和食材新鲜度，寿司则强调米饭、鱼生和手艺的精致平衡。外加海底捞自身的火锅特质在消费认知层面较深，海底捞在布局寿司等非火锅品牌时，还需注意不同品类运营逻辑和核心能力不同以及市场竞争等。
的确，海底捞在尝试不同赛道时面临的机遇虽多，但海底捞火锅仍是其主营业务，需要平衡主品牌与副牌之间的关系。北京社科院副研究员王鹏认为，在布局寿司品牌时，海底捞需要平衡供应链品控和成本之间的关系，建设独立生食供应链，并通过全球直采与本土合作来降低依赖，并以数字化和优化成本结构来降低成本。产品上，如鮨寿司需要在保留经典产品的同时开发适合中国消费者的产品，并完善场景来增加消费体验。不仅是寿司品类，在多矩阵发展时，海底捞需要基于供应链、运营、数字化等，对不同品类制定差异化战略。另外，海底捞主品牌已经较为成熟，需要定期评估第二品牌表现并调整运营策略，控制扩张节奏，从而确保核心业务与新业务平衡。
北京商报记者 张天元
图片来源：龙湖杭州金沙天街购物中心公众号
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